ძებნა

გარემო, რომელშიც ვცხოვრობთ, დროთა განმავლობაში სულ უფრო სწრაფად იცვლება. დროის აჩქარებამ ორგანიზაციებსაც მოსთხოვა სამუშაო პროცესის სწრაფი ტემპით წარმართვა. ახალი გამოწვევა ყველაზე მკაფიოდ პირველად პროგრამული უზრუნველყოფის სფეროში გამოიკვეთა. ამ სფეროში დასაქმებული ადამიანების ჯგუფმა დაინახა, რომ მომხმარებლების მოთხოვნები იმდენად სწრაფად იცვლებოდა, ახლის შექმნასა თუ ძველის განახლებას, მათ საჭიროებებზე მორგებას ვეღარ ასწრებდნენ. სწორედ ამ დროს ალაპარაკდნენ ორგანიზაციების ტრადიციული მმართველობის სისტემის მოუქნელობასა და ბიუროკრატიაზე. ასე მივიდნენ Agile-მდე – მმართველობის განსხვავებული პრინციპებისა და ღირებულებების მოდელამდე. Agile ცვლის ორგანიზაციის ტრადიციულ იერარქიას, რომელიც დირექტორების, დიდი განყოფილებებისა და დეპარტამენტებისგან შედგება. სანაცვლოდ თანამშრომლებს პატარა გუნდებად ჰყოფს და მათში სხვადასხვა კომპეტენციის ადამიანებს აწევრიანებს. ის არც მკაცრად განსაზღვრულ სამოქმედო გეგმას მიჰყვება. დროში გახანგრძლივებულ მიზნებს პატარა ამოცანებად ანაწილებს და თითოეულ გუნდს მოკლე ვადაში რეალურად შესრულებად დავალებებს აძლევს. მცირე დროში გაწერილი ქმედებების ჯაჭვი გუნდებსა და მენეჯერებს საშუალებას აძლევს დროულად შეაფასონ, რამდენად სწორად მიდიან დასახულ მიზნებამდე, საჭიროების შემთხვევაში შეცვალონ ისინი და სრულად მოარგონ მომხმარებლის მოთხოვნებს. Agile-ის ერთ-ერთი მთავარი პრინციპი თანამშრომლებს შორის მუდმივი ინტერაქცია, გამოცდილებებისა და მოსაზრებების ერთმანეთისთვის გაზიარებაა, რაც პროცესს უფრო საინტერესოსაც ხდის და ორგანიზაციაში სიახლეების დანერგვასაც ამარტივებს. Agile მეთოდოლოგიას ჩამოყალიბებული სახე 2000-იან წლებში მიეცა. დღეს ის უკვე ისეთ დიდ კომპანიებშია დანერგილი, როგორებიცაა Amazon, Google, Netflix, ING. საქართველოში კი ერთ-ერთი პირველი დიდი კომპანია, რომელმაც მენეჯმენტში Agile ტრანსფორმაცია გადაწყვიტა, თიბისია. „თიბისიმ, როგორც ლიდერმა დამსაქმებელმა, ორგანიზაციული ცვლილების საჭიროება ჯერ კიდევ ორი-სამი წლის წინ დაინახა. მივხვდით, რომ ჩვენ მიერ დასახული მიზნების მისაღწევად და ახალი გამოწვევების საპასუხოდ მას მეტი მოქნილობა სჭირდებოდა. Agile მეთოდოლოგია კიდევ უფრო ადრე IT-ის მიმართულებით პროექტების მართვის ნაწილში დავნერგეთ. შედეგებმა კარგად დაგვანახვა, ამ მიდგომის მასშტაბირება ყველა რელევანტური მიმართულებით აუცილებელი იყო, შესაბამისად, Agile ტრანსფორმაციის პირველივე ეტაპზე სრულად დავფარეთ ბიზნესისა და IT-ის მიმართულება, მოგვიანებით რისკების ნაწილიც მოვიცავით და ახლაც აქტიურად ვმუშაობთ ამ მოდელის ოპერაციულ ნაწილში გადატანაზეც. წინ ნაბიჯ-ნაბიჯ მივდივართ, გადაწყვეტილებებს ვიღებთ და ვაკვირდებით“, – ამბობს თიბისის Agile-ის ტრანსფორმაციის ლიდერი ინგა ყელაურაძე. ინგა ყელაურაძე / ფოტო: თიბისითიბისიმ ორგანიზაცია ლიგებად, გუნდებად და ლეგიონებად დაყო. ლიგა ყველაზე დიდი, 50-150 წევრისგან შემდგარი სტრუქტურაა. მისი წევრები ბიზნესმიმართულებებს განსაზღვრავენ და ძირითად მიზნებს სახავენ. გუნდი მაქსიმუმ 9 წევრისგან შედგება, მას კონკრეტული მიზანი აქვს და ამ მიზნისთვის საჭირო ყველა კომპეტენციის თანამშრომელს აერთიანებს. ლეგიონი კი 4-10 წევრისგან კომპლექტდება და ერთი კომპეტენციის თანამშრომლებს აერთიანებს. ლეგიონის წევრობა იმავდროულად რომელიმე გუნდის წევრობასაც გულისხმობს. ინგა ყელაურაძე ამბობს, რომ Agile პრინციპებისა და ღირებულებების ორგანიზაციაში ადაპტაცია მნიშვნელოვანი კულტურული ცვლილებაა. ის თანამშრომლებისგან განსხვავებული მიდგომებისა და დამოკიდებულებების ჩამოყალიბებას მოითხოვს: „ძნელია თანამშრომლებს უთხრა, რომ ორგანიზაციის ძველი მოწყობა, ძველი მიდგომები ერთიანად დაივიწყონ. პრინციპების გადააზრებას და ახალი ღირებულებების დანახვას ბევრი მუშაობა და დრო სჭირდება. ამიტომ, ორგანიზაციის მენეჯმენტის მხრიდან თანამშრომლების მხარდაჭერის, მათთვის დროის მიცემის გარეშე არაფერი გამოვა, თუმცა, ამავდროულად სიმტკიცე და პრინციპულობა გადამწყვეტია, სამწუხაროდ Agile გარემო ყველასთვის მისაღები ფორმაცია არ არის. ძალიან გავაძლიერეთ შიდა კომუნიკაცია, ყოველ პარასკევს ბანკის გენერალური დირექტორი პირადად ხვდება თანამშრომლებს, სადაც ღიად ვსაუბრობთ ყველაფერზე, რაც შესაძლოა, თანამშრომლებს აწუხებდეთ ან აინტერესებდეთ. კიდევ ერთი სირთულე Agile ტრანსფორმაციის დროს ბალანსის დაჭერაა. ფოკუსირებული და შემცირებული გუნდები მეტ თავისუფლებას, კომპეტენციის ფარგლებში გადაწყვეტილების მიღების მეტ შესაძლებლობებს ქმნის, თუმცა, საზღვრები ისე უნდა გაავლო, რომ ეს პროცესი ქაოსში არ გადაიზარდოს“. ინგა ყელაურაძე ამბობს, რომ Agile ტრანსფორმაციის სწორად წარმართვას ინტენსიური მუშაობა და მრავალმხრივი მიდგომა სჭირდება. ის არ არის მხოლოდ სტრუქტურული ან ტექნოლოგიური ცვლილება და ორგანიზაციის ბევრ ასპექტს ფარავს. თუმცა, ამ სირთულის მიუხედავად, დღევანდელ რეალობაში მმართველობის უალტერნატივო მოდელად მიიჩნევს. ის Agile-ის მთავარ ღირებულებებს გამოყოფს – მთავარ ფოკუსს მომხმარებელზე და მის უკუკავშირზე, პრობლემებისა და ხარვეზების სწრაფად აღმოჩენის შესაძლებლობას და საჭიროებებზე სწრაფად რეაგირების უპირატესობას. ამბობს, რომ მოწყობის ამ მოდელს ზედაპირზე ამოაქვს ყველა ის ნაკლი, რაც ორგანიზაციას ხელს უშლის, იყოს უფრო ეფექტიანი და მომხმარებელზე მეტად ორიენტირებული. „ორი წლის შემდეგ Agile ტრანსფორმაციის დახმარებით თიბისიმ დასახულ მიზნებს თითქმის ყველა მიმართულებით მიაღწია – ორჯერ შემცირდა ცვლილებების დანერგვის დრო, გაიზარდა თანამშრომელთა ბედნიერების ინდექსი, თიბისი ბევრად საინტერესო და მიმზიდველი დამსაქმებელი გახდა, მნიშვნელოვნად გაუმჯობესდა კომპანიის მოქნილობა დელეგირებისა და გადაწყვეტილებების სწრაფად მიღების ხარჯზე, შემცირებული ბიუროკრატიითა და ნაკლები ორგანიზაციული იერარქიით. Agile მეტ შესაძლებლობას აჩენს, თიბისის მომხმარებლებს საუკეთესო გამოცდილება შევუქმნათ და მათი ცხოვრების გამარტივება შევძლოთ“, – ამბობს ინგა ყელაურაძე. The post Agile მეთოდოლოგია – მართვის მოქნილი მოდელი სწრაფი ცვლილებების ეპოქაში appeared first on BusinessFeed.